痞客邦的生活

 ​

一、改善作法

(一)組織改造規劃

組織直接影響公司的營運績效, 更是執行力強弱的主要因素, 組織包含組織架構、人員配置; 我們的問題主要是出在人員配置。以下為明確的規劃建議與執行方法。

A.組織改造(總經理室)

1.規劃

(1)   功能面

                            i.        監督各部門/單位依據計畫完成任務。

                           ii.        各部門/單位執行工作任務時, 需要總經理室提供專業意見時, 給予及時的建議。

                          iii.        平時抽查與導正。

                          iv.        公文的審查、核定。

                           v.        公司政策的研擬、發布、監督實施、檢討修訂。

                          vi.        專案執行。

(2)   責任

                          i.        落實監督。

                         ii.        公文呈送的必要性、決策資訊提供的完整性把關。

                         iii.       專案執行結果的承擔。

(3)   目前配置人員的分析、未來規劃、改善建議

                        i.        目前人力: 總經理1人、總經理特助1人、秘書1人、高專1人、專員1人。

                ii.        目前人員分析與未來規畫建議如下 :

               iii. 人員配置的未來規畫如下 :

(4)   配套作法

                      i.        各部門自應作好工作任務與計畫控管, 而不是特別成立一個部門來幫他們控管。

                     ii.        每周(或兩周、或一月)部門主管應向總經理當面提報工作進度。並說明進度落後的作法。

                    iii.        詳見流程改造的說明。

           B. 組織改造(廠務部)

 (1)廠務最高領導人為績效展現的主要帶動者, 績效不彰時, 應即時更換。此帶動第一波人事變動。

                       i.        現任廠務主管績效落差說明如下 :

                      ii.        替換人選如附件二

                      iii.        避免人事變動衝擊太大, 廠務所有相關會議, 初期總經理特助須全程參加, 並主導會議運作。視運作情況, 再交由廠務自主。

 (2)各單位主管為單位績效的主要帶動者, 績效不彰時, 應即時更換。此帶動第二波的人事變動。

 (3)人員變動將牽動組織架構的微幅調整。將視情況組織架構。

 (4)人員運用的策略 :

                      i.        避免新任主管陷入舊有思維框架, 協助其充分發揮。品管課副課長林建璋有不錯的人格特質, 應盡速扶正。

                     ii.        唯才是用, 大膽運用優秀的年輕人, 目前可供運用的較成熟的優秀人員如附件二。

                    iii.        廠務所有單位均設置副課長兼任組長職務。建議人選如附件二。

                    iv.        不排除外部業界專業主管的直接空降。

 2.執行方法

 (1)由總經理室擬訂組織改造(人員調動)的原因與時程說明, 並於主管   會議由總經理發布(或另闢臨時性的經營管理會議說明)。內容以正面積極為導向。

 (2)後依據時程進行。第一波為部門主管, 第二波為單位主管。間隔3~6個月。

 (3)人事變動影響較大, 方法可再深入討論。

             C. 組織改造(管理部)

 1.資訊方面 : 資訊系統自行開發為公司政策, 應開始構思組織與功能, 可予以獨立單位建置; 且林秀芳專員已在此方面緊密的實務訓練一段時間, 應賦予責任承擔, 以期高效發揮。

 2.人事、總務暫時維持現狀不變。三個月後再檢討。

            D. 組織改造(研發部)

 現任廠務主管應予轉任所屬專業, 掌理研發, 以補人才短缺; 並解決設計能力的提升、設變的減少與機電整合等問題。內部組織則應以機種區分。

1. 目前組織運作模糊處太多, 尤其總經理室無施力點, 只要做簡單的修訂, 會發生較大的改變, 這也是本次企劃的重點項目。運作流程修訂如下流程圖。

     a.各部門或單位須將公司交代的任務納入工作計畫, 並針對自己的工作計劃做好控管, 據實完成。這是各部門、單位主管的天職。只要任務交付的過程足

          夠嚴謹, 正常情況下, 不需再由其它部門質疑或介入。

     b.各部門主管(理級), 應針對部門工作計畫執行進度, 主動定期(每月)向總經理提報。而不是由總經理去詢問, 或再成立一個部門去旁敲側擊。報告前將紙

          本文件交總經理室。此機制必須建立, 讓它正常化。

     c.總經理室則須彙整公司交付各部門的任務, 列出工作追蹤表, 此表單只須與各部門主管的報告進行核對即可。核對的落差提供給部門主管補齊報告。

     d.若出現部門難以完成的工作任務, 總經理室應進行評估是否接手處理。

     e. 總經理室的接手, 應以專案模式介入, 就是在取代原任務執行的領導者, 以避免權責不分, 難以成事。專案成立旨在明確任務分配、權責劃分。如此可

          解決目前最大障礙點。

      f.執行流程

 2.細部流程面也是影響公司營運績效的主要關鍵因素, 從幾個構面來看 “

    a.流程的規劃夠不夠嚴謹; 要避免太多個人可運用空間、要避免太多模稜兩可的點, 也就是要精細化。流程制訂的負責人是主要執行單位的單位主管, 要絕

          對避免由旁人制訂, 協助制訂人員至少要偕同該單位主管共同制訂。

    b.規劃的流程是否落實執行; 這要從心理面去建設, 寫完就放在那邊不聞不問, 就是現況。沒在修改的程序文件, 基本上就是沒人在遵循; 文件建立的初期,

       一定是要修訂的, 尤其是對標準程序認知薄弱的我們。

    c.主管要養成依程序監督的習慣; 沒人監督的程序, 是不會有人重視與遵循的。

    d.程序要依據實務需要, 進行修訂; 遇到不被程序文件所規範的異常情況, 就要考量是否針對相關程序進行修訂, 如此才能逐步建立完整的體制。得過且過,

       最終程序文件就會逐步淪為垃圾文件, 回到人治。程序文件就是公司法律, 制訂與修訂都要嚴謹, 假以時日後, 任何人不可隨意違背或變更。

現況來看, 上述a.b.c.d.四點都沒有做到, 而且還有一段很長的距離, 這也是造成我們執行力低落的主因之一。

A. 流程改造規劃

1.生產管理、品質管理、採購管理、庫房管理、製造管理、技術管理、售服管理、研發管理等, 應作全面性的檢討與修訂。

2.改造重點放在精細化管理。

B. 流程改造的作法

1.專案處理; 簡單的說, 由總經理特助規劃時程與分工, 針對各領域全面檢視與修訂。

2.執行步驟與負責人員 :

(1)程序文件的檢討修訂。執行人員---總經理特助、領域所屬的單位主管。

(2)文件製作、發佈 --- 所屬單位主管。

(3)教育訓練 --- 所屬單位主管。

(4)監督執行 --- 各級主管。

(5)修訂 --- 所屬單位主管。

3.授權 : 各部門及單位主管, 皆須配合本專案的執行。

(三)權責劃分、賞罰分明

權責是一體的兩面, 企業內應避免有權無責的人與有責無權的人, 因為這兩種人, 最終都會造成企業的傷害; 企業主都負了最大的責任了, 企業內又有誰能夠是有權無責呢??? 其形成原因, 不外來自企業主的擔心與害怕, 或是私心作祟了。

若是擔心害怕人員流失, 可交由管理部研擬相應措施。

若是私心作祟, 雖屬合情理, 但應盡可能的隱性操作。

A. 權責劃分、賞罰分明規劃

  1.權責劃分如下

2. 權責與賞罰應落實呈現在平時, 才能收即時之效; 例如: 設計人員出現設計疏失造成產線異常、出現物料短缺延誤生產時程、因人員違失造成客訴…… 等等, 均應有相應的處分出現, 這才是尊重人性的作法。窗已破, 要逐步彌補。

3.重大、陳年的問題, 若能有效解決, 可給予明確獎勵, 重賞之下必有勇夫。其界定並不困難。

B.作法交由總經理室研擬。

三、綜合結論

1. 公司營運績效不彰時, 建議從直線組織的主要領導者進行改善, 對該主管、對公司都是好的, 毋須擔心太多。
2. 專案處理模式, 將是總經理室接手廠務改善, 且不致引發副作用的較佳方式。名正才能言順。
3. 細部工作流程是影響工作效能的主因, 後續建議朝精細化管理邁進。
4. 組織微調、人事輪調是為企業經營的常用方法, 可多加運用。
5. 到公司工作的每位員工, 都必須有對應的責任; 建議盡可能避免有權無責的情況產生。
6. 必要時期, 可採用重賞重罰。