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組織流程改造規劃書

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

一、現況分析

 

現況

原因分析

根本原因

改善作法

設變太多

設計能力差

1.專業力不足
2.管理能力不足
3.改善能力不足
4.執行力不足

1.組織改造(適才適所)
2.流程改造(細部作業規劃,精細化管理)

3.權責劃分、賞罰分明

客訴太多

設計能力差、品質檢討能力差

時程管控不精確

設變多、生管規劃與檢討能力差

物料掌控不精確

料帳異常多

庫房作業規劃差、無管理人員

 

一、改善作法

(一)組織改造規劃

組織直接影響公司的營運績效, 更是執行力強弱的主要因素, 組織包含組織架構、人員配置; 我們的問題主要是出在人員配置。以下為明確的規劃建議與執行方法。

A.組織改造(總經理室)

 

1.規劃

(1)   功能面

                            i.        監督各部門/單位依據計畫完成任務。

                           ii.        各部門/單位執行工作任務時, 需要總經理室提供專業意見時, 給予及時的建議。

                          iii.        平時抽查與導正。

                          iv.        公文的審查、核定。

                           v.        公司政策的研擬、發布、監督實施、檢討修訂。

                          vi.        專案執行。

(2)   責任

                          i.        落實監督。

                         ii.        公文呈送的必要性、決策資訊提供的完整性把關。

                         iii.       專案執行結果的承擔。

(3)   目前配置人員的分析、未來規劃、改善建議

                        i.        目前人力: 總經理1人、總經理特助1人、秘書1人、高專1人、專員1人。

                ii.        目前人員分析與未來規畫建議如下 :

               iii. 人員配置的未來規畫如下 :

 

(4)   配套作法

                      i.        各部門自應作好工作任務與計畫控管, 而不是特別成立一個部門來幫他們控管。

                     ii.        每周(或兩周、或一月)部門主管應向總經理當面提報工作進度。並說明進度落後的作法。

                    iii.        詳見流程改造的說明。

           B. 組織改造(廠務部)

 

 1.規劃

 (1)廠務最高領導人為績效展現的主要帶動者, 績效不彰時, 應即時更換。此帶動第一波人事變動。

                       i.        現任廠務主管績效落差說明如下 :

                      ii.        替換人選如附件二

                      iii.        避免人事變動衝擊太大, 廠務所有相關會議, 初期總經理特助須全程參加, 並主導會議運作。視運作情況, 再交由廠務自主。

 (2)各單位主管為單位績效的主要帶動者, 績效不彰時, 應即時更換。此帶動第二波的人事變動。

 (3)人員變動將牽動組織架構的微幅調整。將視情況組織架構。

 (4)人員運用的策略 :

                      i.        避免新任主管陷入舊有思維框架, 協助其充分發揮。品管課副課長林建璋有不錯的人格特質, 應盡速扶正。

                     ii.        唯才是用, 大膽運用優秀的年輕人, 目前可供運用的較成熟的優秀人員如附件二。

                    iii.        廠務所有單位均設置副課長兼任組長職務。建議人選如附件二。

                    iv.        不排除外部業界專業主管的直接空降。

 2.執行方法

 (1)由總經理室擬訂組織改造(人員調動)的原因與時程說明, 並於主管   會議由總經理發布(或另闢臨時性的經營管理會議說明)。內容以正面積極為導向。

 (2)後依據時程進行。第一波為部門主管, 第二波為單位主管。間隔3~6個月。

 (3)人事變動影響較大, 方法可再深入討論。

 

             C. 組織改造(管理部)

 1.資訊方面 : 資訊系統自行開發為公司政策, 應開始構思組織與功能, 可予以獨立單位建置; 且林秀芳專員已在此方面緊密的實務訓練一段時間, 應賦予責任承擔, 以期高效發揮。

 2.人事、總務暫時維持現狀不變。三個月後再檢討。

            D. 組織改造(研發部)

 現任廠務主管應予轉任所屬專業, 掌理研發, 以補人才短缺; 並解決設計能力的提升、設變的減少與機電整合等問題。內部組織則應以機種區分。

 

 

(二)流程改造

1. 目前組織運作模糊處太多, 尤其總經理室無施力點, 只要做簡單的修訂, 會發生較大的改變, 這也是本次企劃的重點項目。運作流程修訂如下流程圖。

     a.各部門或單位須將公司交代的任務納入工作計畫, 並針對自己的工作計劃做好控管, 據實完成。這是各部門、單位主管的天職。只要任務交付的過程足

          夠嚴謹, 正常情況下, 不需再由其它部門質疑或介入。

     b.各部門主管(理級), 應針對部門工作計畫執行進度, 主動定期(每月)向總經理提報。而不是由總經理去詢問, 或再成立一個部門去旁敲側擊。報告前將紙

          本文件交總經理室。此機制必須建立, 讓它正常化。

     c.總經理室則須彙整公司交付各部門的任務, 列出工作追蹤表, 此表單只須與各部門主管的報告進行核對即可。核對的落差提供給部門主管補齊報告。

     d.若出現部門難以完成的工作任務, 總經理室應進行評估是否接手處理。

     e. 總經理室的接手, 應以專案模式介入, 就是在取代原任務執行的領導者, 以避免權責不分, 難以成事。專案成立旨在明確任務分配、權責劃分。如此可

          解決目前最大障礙點。

      f.執行流程

 2.細部流程面也是影響公司營運績效的主要關鍵因素, 從幾個構面來看

    a.流程的規劃夠不夠嚴謹; 要避免太多個人可運用空間、要避免太多模稜兩可的點, 也就是要精細化。流程制訂的負責人是主要執行單位的單位主管, 要絕

          對避免由旁人制訂, 協助制訂人員至少要偕同該單位主管共同制訂。

    b.規劃的流程是否落實執行; 這要從心理面去建設, 寫完就放在那邊不聞不問, 就是現況。沒在修改的程序文件, 基本上就是沒人在遵循; 文件建立的初期,

       一定是要修訂的, 尤其是對標準程序認知薄弱的我們。

    c.主管要養成依程序監督的習慣; 沒人監督的程序, 是不會有人重視與遵循的。

    d.程序要依據實務需要, 進行修訂; 遇到不被程序文件所規範的異常情況, 就要考量是否針對相關程序進行修訂, 如此才能逐步建立完整的體制。得過且過,

       最終程序文件就會逐步淪為垃圾文件, 回到人治。程序文件就是公司法律, 制訂與修訂都要嚴謹, 假以時日後, 任何人不可隨意違背或變更。

    

現況來看, 上述a.b.c.d.四點都沒有做到, 而且還有一段很長的距離, 這也是造成我們執行力低落的主因之一。

A. 流程改造規劃

1.生產管理、品質管理、採購管理、庫房管理、製造管理、技術管理、售服管理、研發管理等, 應作全面性的檢討與修訂。

2.改造重點放在精細化管理。

 

B. 流程改造的作法

1.專案處理; 簡單的說, 由總經理特助規劃時程與分工, 針對各領域全面檢視與修訂。

2.執行步驟與負責人員 :

(1)程序文件的檢討修訂。執行人員---總經理特助、領域所屬的單位主管。

(2)文件製作、發佈 --- 所屬單位主管。

(3)教育訓練 --- 所屬單位主管。

(4)監督執行 --- 各級主管。

(5)修訂 --- 所屬單位主管。

 

3.授權 : 各部門及單位主管, 皆須配合本專案的執行。

 

(三)權責劃分、賞罰分明

權責是一體的兩面, 企業內應避免有權無責的人與有責無權的人, 因為這兩種人, 最終都會造成企業的傷害; 企業主都負了最大的責任了, 企業內又有誰能夠是有權無責呢??? 其形成原因, 不外來自企業主的擔心與害怕, 或是私心作祟了。

若是擔心害怕人員流失, 可交由管理部研擬相應措施。

若是私心作祟, 雖屬合情理, 但應盡可能的隱性操作。

A. 權責劃分、賞罰分明規劃

  1.權責劃分如下

2. 權責與賞罰應落實呈現在平時, 才能收即時之效; 例如: 設計人員出現設計疏失造成產線異常、出現物料短缺延誤生產時程、因人員違失造成客訴…… 等等, 均應有相應的處分出現, 這才是尊重人性的作法。窗已破, 要逐步彌補。

3.重大、陳年的問題, 若能有效解決, 可給予明確獎勵, 重賞之下必有勇夫。其界定並不困難。

 

B.作法交由總經理室研擬。

三、綜合結論

  1. 公司營運績效不彰時, 建議從直線組織的主要領導者進行改善, 對該主管、對公司都是好的, 毋須擔心太多。
  2. 專案處理模式, 將是總經理室接手廠務改善, 且不致引發副作用的較佳方式。名正才能言順。
  3. 細部工作流程是影響工作效能的主因, 後續建議朝精細化管理邁進。
  4. 組織微調、人事輪調是為企業經營的常用方法, 可多加運用。
  5. 到公司工作的每位員工, 都必須有對應的責任; 建議盡可能避免有權無責的情況產生。
  6. 必要時期, 可採用重賞重罰。

 

 

 

 

 

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